Transparence salariale : chez Lucca, la confiance se construit au grand jour

Lucca, une réussite qui mise sur la clarté

Lucca accompagne les entreprises sur la gestion RH avec 13 outils, de la conformité aux talents, en passant par les rémunérations. Son cofondateur et CEO, Gilles SATGE, revendique une croissance solide : « Nous avons fait 30% de croissance l’année dernière », avec environ 10 000 entreprises clientes représentant un million de collaborateurs. Une trajectoire qui donne du poids à sa vision du management. Et au cœur de cette vision, un choix radical : la transparence salariale totale. Alors que la directive européenne sur la transparence des salaires doit être transposée en droit français, et être appliquée prochainement, beaucoup d’entreprises se demandent comment s’y préparer. Chez Lucca, la question ne se pose presque plus : « Tout le monde connaît le salaire de tout le monde », affirme Gilles Satgé. Une pratique en place depuis la création de l’entreprise, il y a près de 25 ans.

De la “simplicité” à une vraie culture de confiance

À l’origine, la démarche n’avait rien d’un coup de communication. Gilles Satgé le reconnaît avec franchise : « Au début, plutôt par paresse qu’autre chose. C’était plus simple de ne pas cacher des salaires que de les cacher. » Avec le temps, l’entreprise a découvert les bénéfices d’un fonctionnement sans zones d’ombre. Résultats, budgets, recrutements, orientations : Lucca pratique une transparence large, pensée comme un levier de maturité collective. Le symbole est fort, selon son dirigeant : ne pas jouer sur l’asymétrie d’information, notamment lors des augmentations. « Ça crée une relation de confiance beaucoup plus forte entre vous et vos collaborateurs », souligne-t-il. Quand chacun dispose des mêmes repères, la discussion change de nature : elle devient plus factuelle, plus apaisée, plus constructive.

Fixer son salaire après 3 ans : une liberté encadrée

Lucca pousse l’expérience plus loin que ce qu’exigera la future réglementation. Non seulement la transparence est totale, mais « au bout de 3 ans, vous avez la possibilité de fixer votre salaire vous-même ». Une idée qui surprend, mais qui repose sur des règles précises. D’abord, la négociation se fait publiquement : « Tout le monde est au courant de ce qui se trame. » Ensuite, l’argumentation doit s’appuyer sur la valeur de marché, et non sur une contribution supposée : « Il doit indiquer combien il vaut sur le marché. » Concrètement, certains vont jusqu’à décrocher une proposition ailleurs pour objectiver leur demande. Une façon de transformer un sujet sensible en exercice de transparence… et de responsabilité.

Parler d’argent en France : un tabou qui recule

Reste un frein culturel : en France, le salaire demeure souvent un sujet intime. Gilles Satgé le constate, tout en observant une évolution : « Un peu moins dans les jeunes générations. » Chez Lucca, l’âge moyen est de 28-29 ans, et beaucoup vivent là leur première expérience professionnelle. Résultat : la transparence n’est pas perçue comme une intrusion, mais comme une norme de fonctionnement. Techniquement, la transparence est simple : chaque salarié se connecte et peut consulter, via un menu déroulant, les rémunérations détaillées (fixe, variable, avantages). Et l’entreprise assume la curiosité naturelle : « La plupart du temps, les collaborateurs vont voir d’abord le salaire du boss. » Un moment presque rituel, lorsque les nouveaux salaires sont publiés et que, pendant deux heures, tout le monde compare, comprend, questionne. Pour les organisations qui souhaitent s’y mettre, le dirigeant recommande pourtant la progressivité. Aller trop vite peut être risqué si des écarts se sont accumulés sans justification claire : la découverte peut déclencher des tensions difficiles à maîtriser. Son conseil implicite : préparer le terrain, clarifier les critères, expliquer, et construire une trajectoire de transparence plutôt que d’imposer un choc. À l’heure où la loi va pousser les entreprises à plus d’équité, l’exemple de Lucca rappelle une idée simple : la transparence n’est pas qu’une obligation, c’est une opportunité. Celle de remettre de la confiance, de la cohérence et du dialogue au cœur du travail — et d’oser, pas à pas, une culture plus juste.