Self‑leadership : se piloter soi-même pour mieux conduire les autres

Un livre qui tombe au bon moment pour les leaders et managers en entreprise

Le monde du travail bouge vite, et beaucoup de responsables avancent avec une impression de surcharge permanente. C’est dans ce contexte que Florence Dambricourt, experte en management et leadership, publie Le self-leadership en action, un ouvrage pensé pour les leaders, mais aussi pour « tous les managers » du quotidien. Son constat est né du terrain, au fil de ses coachings d’équipes, de dirigeants et de managers.

Ce qu’elle observe depuis « les trois, quatre années qui viennent de se passer », c’est une confusion fréquente autour du self-leadership. Beaucoup en parlent, peu l’utilisent réellement comme un levier concret pour mieux vivre le travail et construire des environnements plus sains. « J’ai réalisé la mauvaise compréhension du sujet (…) et le fait que beaucoup de personnes n’utilisaient pas cette capacité au maximum de son potentiel » explique-t-elle. Florence Dambricourt se définit en quelques mots comme une « globetrotter, sportive et passionnée par l’humain ». Cette énergie se retrouve dans son approche : pas de théorie pour la théorie, mais des gestes simples, applicables, qui remettent du mouvement là où tout se fige. L’objectif est clair : renforcer l’autonomie intérieure, pour mieux contribuer au collectif, sans s’oublier en route.

Le self-leadership, une “intelligence de soi” au service du collectif

On parle beaucoup de leadership, souvent associé à l’influence, à la vision ou à la capacité à entraîner. Florence Dambricourt insiste sur un préalable : savoir se diriger soi-même avant de vouloir diriger quoi que ce soit. Et elle revendique la nuance. « Je ne fais pas de formation au leadership. Je fais des formations au self-leadership et c’est différent », affirme-t-elle.

Sa définition est accessible et structurante : « C’est l’intelligence de soi qui nous permet de pouvoir justement actionner l’intelligence collective ». Autrement dit, plus je comprends mon fonctionnement, mes réactions, mes automatismes, plus je peux contribuer à un climat d’équipe constructif. Le self-leadership ne se limite donc pas au développement personnel : il devient une compétence essentielle de coopération.

Florence Dambricourt ajoute une dimension systémique, en entreprise. Le self-leadership, dit-elle, c’est aussi la capacité à « mieux comprendre le système, ce qui nous entoure », et à développer des outils pour « rendre les choses possibles autour de soi ». Ce changement de focale est précieux : on passe d’une logique de performance individuelle à une logique d’impact collectif, où l’on agit sur l’environnement, les interactions et les conditions de réussite.

Un point clé : passer de « réagir » à « répondre ». Florence accompagne les managers à devenir plus intentionnels, pour sortir des automatismes et retrouver de la marge de manœuvre.

Observer plutôt qu’analyser : la micro-action qui change tout

Florence Dambricourt insiste sur une idée qui peut surprendre : le premier pas n’est pas l’introspection, mais l’observation. Une observation simple, presque neutre, qui remet du factuel là où l’on se raconte trop vite des histoires. « La première micro-action, est l’observation de soi (…) ce n’est pas de l’introspection, c’est juste de l’observation », précise-t-elle.

Concrètement, cela revient à se demander, dans une journée : qu’est-ce qui se passe bien, qu’est-ce qui se passe moins bien ? Puis à revenir à ce qui est objectivable. Son exemple parle à beaucoup de professionnels : une présentation ratée. Le fait, c’est « je n’ai pas bien parlé ». L’interprétation, c’est « je ne suis pas bonne en prise de parole ». Et cette interprétation, subjective, enferme souvent et démotive.

Revenir au factuel permet d’ouvrir des options : fatigue, manque de préparation, contexte tendu, objectifs flous, interruption, stress… autant d’éléments concrets sur lesquels on peut agir. Cette approche dédramatise sans minimiser. Elle transforme un moment difficile en information utile, donc en possibilité de progression. Florence Dambricourt va plus loin et propose un second micro-geste : arrêter de sur-analyser. « Oubliez d’analyser et observez simplement », dit-elle. Pour elle, l’analyse est souvent biaisée par notre vécu : le cerveau « prédit » à partir de ce qu’il connaît déjà, et nous fait prendre des raccourcis. Observer, c’est ralentir juste assez pour reprendre la main, puis choisir une action. Et c’est là que le self-leadership devient une mise en mouvement : « quelles actions vais-je vouloir créer pour aller quelque part de plus intéressant que juste là où je suis maintenant ».

Dépasser les résistances : moins d'introspection, plus d'observation, de réponses et d'action

Dans ses accompagnements, Florence Dambricourt rencontre une résistance fréquente : l’idée que développer son self-leadership, c’est passer des heures à se disséquer. Elle déconstruit cette croyance avec pédagogie. « Développer son self-leadership, c’est faire beaucoup d’introspection (…) et ça, en fin de compte, c’est quelque chose qui devient un produit dérivé du travail », explique-t-elle.

Le cœur de la démarche, selon elle, consiste plutôt à observer le système : l’équipe, les interactions, les effets de contexte, ce que l’on crée ensemble. Elle propose des questions très opérationnelles pour un manager : qu’est-ce que je suis en train de créer avec mon équipe que je ne pourrais pas faire seul ? Qu’est-ce que nous devons apprendre ? Qu’est-ce que chacun doit faire différemment ? Ce sont des questions de construction, pas de jugement.

Florence Dambricourt évoque également un mécanisme courant : nous croyons agir, mais nous réagissons. Le système « invite » certains comportements, et nous répondons par automatisme. Son travail consiste à aider les managers à changer de posture : passer de la réaction à la réponse, donc à l’intention. « Quand on active notre self-leadership, on développe vraiment une capacité à faire du switch "on" et "off" de certains comportements parce qu’on devient beaucoup plus intentionnel », souligne-t-elle.

Cette intentionnalité rejoint un autre enjeu clé : l’alignement. Aligner « qui je pense être » et ce que je montre réellement « par mes actions ». Non pas pour viser une perfection impossible, mais pour retrouver une cohérence qui apaise et qui clarifie les décisions.

Émotions, vitesse, inconfort : redonner de la place à ce qui construit

Florence Dambricourt aborde un sujet souvent sensible en entreprise : l’émotion. Beaucoup la vivent comme un élément subi, qui déborde et qu’il faudrait contenir. Elle propose un regard plus responsabilisant, sans injonction. « Beaucoup de personnes voient l’émotion comme quelque chose de subi alors que l’émotion est aussi quelque chose qu’on peut choisir », explique-t-elle. Choisir ne veut pas dire nier : cela signifie identifier ce que l’on veut nourrir pour agir (calme, détermination, curiosité) et s’en servir comme énergie pour construire une coopération positive.

Autre frein puissant : la vitesse. Notre époque valorise le « vite », le réflexe, l’instantané. Or, pour Florence Dambricourt, cette accélération pousse le cerveau à multiplier les raccourcis. Résultat : on devient plus rapide, mais pas forcément plus juste. Elle le dit clairement : l’automatisme peut éloigner des solutions durables, celles qui créent « quelque chose d’intéressant au long terme ».

Enfin, elle remet en lumière un mot souvent mal aimé : l’inconfort. Changer un mode de fonctionnement, c’est accepter une phase où l’on ne maîtrise pas tout. Florence Dambricourt invite à le regarder autrement, à « redonner un petit peu de beauté à l’inconfort ». Ce n’est pas une glorification de la difficulté : c’est une manière de reconnaître que l’apprentissage passe par là, et qu’il ouvre des perspectives nouvelles pour les équipes comme pour les individus.

À l’échelle d’une entreprise, le self-leadership devient alors une compétence de santé collective : moins de réactions en chaîne, plus de réponses intentionnelles ; moins d’interprétations qui plombent, plus de faits qui éclairent ; moins de pilotage sous tension, plus de mouvement choisi. Une dynamique qui, pas à pas, peut rendre le travail plus vivable et le management plus humain, donc plus solide.

Pour aller plus loin

Le livre Self-Leadership en Action édité aux éditions GERESO est disponible en librairie et sur les principales plateformes en ligne. Il propose des outils concrets, des tableaux récapitulatifs et des "astuces du coach" pour avancer seul ou avec un partenaire d'engagement.